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1
团队目标与绩效管理
- 打造高绩效自驱团队样板，目标与绩效机制在公司多团队推广复用，持续输出管理人才与优秀实践。
- 能建立清晰团队目标并拆解为可衡量指标，绩效辅导到位，团队整体绩效持续领先。
- 目标传达清晰、过程有跟踪，能及时纠偏，团队绩效稳定达标。
- 能下达任务并做基本考核，但目标管理粗放，绩效反馈不充分。
- 团队目标模糊或执行不力，成员方向感弱、效率低下。
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2
人才培养与梯队建设
- 能培养出可独当一面的管理者，继任体系成为公司人才战略标杆，并对外输出管理与培养方法论。
- 建立系统培养与继任机制，团队多人获得成长或晋升，关键岗位梯队厚实。
- 重视下属成长，有针对性培养计划并落实，关键岗位有备份。
- 能开展常规带教，下属有一定成长，但缺少系统规划。
- 只用人不育人，团队能力停滞、关键岗位无备份。
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3
业务需求对接与支撑
- 升维为业务战略共创伙伴，搭建跨线协同与资源平台，推动协作转向共创增长，赋能多业务发展。
- 主动理解业务并前置支撑，成为业务信赖的伙伴，推动跨团队目标达成。
- 能准确把握协作方诉求并高效响应，协作方满意度高。
- 能按要求配合，响应一般，偶有信息滞后。
- 被动应付、部门墙明显，常需上级协调才配合。
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4
影响力与资源整合
- 具备组织公认影响力与资源整合能力，重大博弈中拿出全局最优方案，协作模式成为跨部门治理样板。
- 跨团队具备强号召力，能整合多方资源攻克难题，是公认的协作枢纽。
- 善于发挥影响力推动共识，资源协调顺畅。
- 能在自身范围内协调资源，重大事项需上级支持。
- 影响力弱、资源争取困难，常陷入本位主义。
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5
工作规划与目标分解
- 可将公司战略转化为多团队统一行动方案，依托规划与节奏管控，让组织在不确定环境中持续获取确定性成果。
- 具备前瞻规划能力，能将战略拆解为可执行计划并预判风险，节奏把控精准。
- 计划周密、节点清晰，能按优先级有序推进。
- 能制定基本计划并按节点推进，复杂项目规划能力一般。
- 计划性弱、顾此失彼，常因准备不足导致返工。
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6
任务统筹与资源配置
- 在资源高度约束下仍能做出最优全局配置决策，其统筹方法论在更大范围内复用，显著提升组织整体资源产出效率。
- 全局统筹能力强，人财物配置最优，多线并行仍有条不紊。
- 能合理分配任务与资源，团队负荷均衡、产出高效。
- 能完成常规分工，资源利用尚可但不够精细。
- 分配失衡、忙闲不均，关键任务资源保障不足。
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7
流程诊断与优化落地
- 把流程管理打造为组织能力，主导流程重构并推广为公司标准，持续推动全链路效率与体验大幅提升。
- 能系统诊断流程瓶颈并主导重构，成效显著、形成可复用机制。
- 主动发现流程问题并推动改进，落地效果良好。
- 能执行既定优化，提出过改进建议但推进有限。
- 习惯于旧流程，对问题视而不见或改进乏力。
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8
创新思维与改进推动
- 建立并运营组织级创新机制，使创新成为团队常态产出，并在公司层面形成可衡量的创新收益。
- 持续引入新方法/工具/思路，营造创新氛围，多项改进被推广。
- 乐于尝试新做法，能提出切实可行且有效的创新方案。
- 有改进意愿，能借鉴既有经验做小幅优化。
- 思维固化，抵触新方法，沿用老一套。
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9
决策质量与判断力
- 在重大高风险模糊场景中，决策经长期验证最优；提炼决策框架形成公司方法论，赋能其他管理者。
- 在高度不确定的情境下仍能快速做出高质量决策，判断精准、事后验证正确率高。
- 能基于数据与事实独立决策，决策质量高，重大事项判断准确。
- 能完成常规决策，复杂或突发情境下偏保守或需向上请示。
- 决策犹豫、依赖多数意见，且时有失误。
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10
风险意识与责任担当
- 直面公司重大风险与责任，主动担责守底线、转危为机；以担当风控塑造责任文化，是高管信赖的决策核心。
- 决策前充分评估风险并备有预案，敢拍板也敢兜底，承担相应责任。
- 风险意识强，决策审慎且敢于负责，问题不推诿。
- 有基本风险判断，常规决策负责任，重大风险会请示。
- 风险意识薄弱或过度回避，遇问题推给上级或他人。